La démarche D-I-G : un outil pratique pour les gestionnaires de personnes

September 25, 2014

By Rebecca Parrilla

Vous êtes gestionnaire de personnes ou de projets? Si oui, vous est-il déjà arrivé d’hésiter sur l’approche à adopter lorsque vous deviez arbitrer un conflit qui opposait des membres de votre équipe et dont la cause vous semblait en partie de nature culturelle?

La culture joue un plus grand rôle qu’on le croit dans les conflits en milieu de travail. Par culture, nous entendons un ensemble de valeurs et de comportements qui sont acquis et partagés par un groupe de personnes. Et groupe ne désigne pas nécessairement ici les habitants d’un territoire – ni les membres d’une nation ou d’un groupe ethnique. Au sein de votre équipe, par exemple,  les visions du monde sont certainement diverses, notamment parce qu’on y retrouve des hommes, des femmes, des catholiques, des athées, des baby-boomers, des gens mariés, des célibataires, des natifs du Texas ou de Singapour, ou encore des employés ayant travaillé de longues années dans un secteur d’activité complètement différent. Les chances que vous gériez une équipe dont tous les membres partagent exactement la même culture sont pratiquement nulles!

Mais revenons à la médiation de conflits. Si un gestionnaire doit déjà faire preuve de beaucoup de doigté pour régler des différends, imaginez la difficulté lorsque les malentendus culturels font partie de l’équation! Un outil pratique lui permettant d’accroître ses compétences interculturelles lui serait alors d’un grand secours pour mieux gérer les conflits. C’est pourquoi nous privilégions la démarche DIG (Décrire-Interpréter-Gérer).

Ces trois lettres forment un acronyme qui est non seulement facile à retenir, mais qui indique l’ordre dans lequel il est recommandé de suivre les étapes du processus.

D – Décrire… Utilisez uniquement des faits mesurables et observables lorsque vous récapitulez ce qui s’est passé. En règle générale, il est important d’énoncer les actions et les paroles d’une manière neutre et objective pour éviter toute contestation de la part de l’une ou l’autre des parties opposées. En fait, les « descriptions » explicites ont généralement moins d’intérêt que leurs équivalents plus neutres. (Par exemple, une affirmation comme « Il m’a coupé la parole plutôt grossièrement » aura tout avantage à être reformulée de cette manière  : « Il m’a posé une question avant que la fin de mon intervention. »)

Exemples de questions que vous pouvez poser à un membre de l’équipe afin de l’amener à mieux « décrire » la situation :

  • Qu’entendez-vous par « il était agressif »?
  • De quelle manière exactement a-t-elle « accepté » votre demande?

I – Interpréter… Examinez la situation du point de vue de chaque culture et tâchez de ne porter aucun jugement personnel. Autrement dit, assurez-vous d’interpréter la situation en adoptant à la fois le point de vue de votre culture (facile) et celui de l’autre culture (beaucoup plus difficile). Pour bien comprendre une autre culture, il est essentiel que vous fassiez preuve de bonne foi et d’ouverture d’esprit; mettez-vous à la place de l’autre personne en lui prêtant d’aussi bonnes intentions que les vôtres.

Exemples de questions que vous pouvez poser à un membre de l’équipe afin de l’amener à « interpréter » la situation :

  • À votre avis, qu’a-t-elle voulu démontrer en disant/faisant cela?
  • Que savez-vous à son sujet qui pourrait expliquer cela?

G – Gérer… Veillez à ce que chaque personne tienne compte des différentes interprétations pour vous assurer qu’elle saura trouver le moyen de gérer efficacement la situation. Soulignons également que, pour que le processus donne les résultats escomptés, il n’est pas demandé d’approuver chaque interprétation culturelle, mais il est essentiel d’examiner les conséquences que notre approche sera susceptible d’avoir sur les autres cultures dans le cadre de notre plan de gestion. Sans cela, la solution au conflit risque fort d’être partiale et de miner la productivité, la confiance et le dynamisme de la partie négligée.

Exemples de questions que vous pouvez poser à un membre de l’équipe afin de l’amener à « gérer » efficacement la situation :

  • Sachant ce que vous savez, comment pourriez-vous faire les choses différemment la prochaine fois?
  • Ses attentes en matière de comportement étaient-elles claires avant l’incident?

Vous souvenez-vous d’une situation où vos collègues ou vous êtes passés directement à l’étape de l’interprétation avant celle de la description? À partir de maintenant, soyez plus attentif et essayez de découvrir si une personne interprète une situation avant de la décrire. Voyez si vous arrivez à rétablir les faits à partir de ce qu’un membre de l’équipe peut en avoir perçu. Relevez le défi et demandez à votre équipe de prendre un peu de recul et de mettre la démarche DIG en pratique.

This is a French translation of the LCW blog post “A practical tool for people managers: The D-I-N Model“, January 27, 2011.